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Stratégie de développement industriel : Choisir ce que l’on ne fera pas

Stratégie de développement industriel : Choisir ce que l’on ne fera pas

13 décembre 2017

par Louis Grenier
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Plusieurs des stratégies de développement et de positionnement stratégique des régions sont atteintes du même mal : elles sont trop larges et elles veulent plaire à tout le monde. Michael Porter, économiste de renom disait déjà dans un article daté de 1996 qu’une bonne stratégie de développement repose sur deux piliers de base : des compromis difficiles (difficult trade-offs) et la définition d’une position originale (unique position).

Cela est particulièrement vrai en matière de développement industriel pour les grands comme pour les petits milieux. Les coûts associés au développement des infrastructures d’accueil et au maintien des éléments attractifs d’un milieu deviennent si élevés qu’il est impossible de satisfaire plusieurs secteurs industriels à la fois. 
La spécialisation de la main-d’œuvre, pour prendre cet exemple, requiert désormais une concentration d’efforts en termes d’écoles de métiers, de technique, d’universités et de laboratoires dédiés à une chaîne de valeur en particulier.

Ainsi, si Montréal peut prétendre à une spécialisation en aéronautique, c’est aussi parce que la formation de la main-d’œuvre permet d’approvisionner l’ensemble des industries le long de la chaîne de valeur de cette industrie en main-d’œuvre de qualité. C’est vrai aussi pour nos autres spécialités. On a vu encore récemment que l’industrie du jeu vidéo peut être stoppée dans son dynamisme de croissance parce que la main-d’œuvre qualifiée se fait rare. 

C’est vrai pour la main-d’œuvre, c’est aussi vrai pour l’abondance ou la rareté des chaînons essentiels de la chaîne de valeur. Toujours à Montréal, la lente érosion de l’industrie pharmaceutique s’accompagne de la migration des entreprises de deuxième et troisième transformation, les entreprises de service, celles de la recherche et du développement qui desservaient les grands donneurs d’ordre et de la disparition de plusieurs spécialistes de l’industrie.

Éliminer est douloureux

« Choisir, c’est mourir un peu », disait André Gide. C’est pourquoi il est difficile de se spécialiser. Lorsque j’étais un plus jeune consultant, je me souviens encore de ces interminables séries de « recommandations, sous-objectifs et actions » issues des « forums de consultation » régionaux ou locaux qui émaillaient le paysage stratégique du développement régional. Il y en avait pour tout le monde dans tous les domaines. Cette époque doit être révolue, non seulement pour le développement industriel, mais même pour le développement tout court.

Par ailleurs, il ne faut pas tomber dans l’exagération inverse et choisir une spécialisation si étroite que l’horizon du développement s’étendra sur plusieurs décennies. Tout est question d’équilibre. Mais il est évident que la notion même de stratégie doit se déployer à travers des outils de mise à niveau. La « position originale » est souvent fonction de la capacité des milieux à accueillir rapidement et efficacement les entreprises visées. Il est donc souvent plus important de bâtir « la boîte à outils » que de définir de grands principes qui ne peuvent s’appliquer à la région, faute d’ancrages adéquats.

La boîte à outils

Dans cette boîte on retrouve bien sûr des terrains et des bâtiments conçus pour les entreprises à attirer, mais également des programmes de promotion et d’incitatifs basés sur les besoins des chaînes de valeur recherchés. On y déniche aussi les institutions d’enseignement voulues pour fournir la main-d’œuvre et les centres de recherche et de développement idoines. Bref, on s’efforce de construire un environnement, un écosystème économique qui épouse les préoccupations des entreprises ciblées avant même que les initiatives de recrutement d’entreprise ne soient amorcées.